从TCL的成功案例分析和启示中，我们可以进一步总结出，掌握了需求交叉弹性的理论和方法，有利于企业制定自身产品的价格策略。特别是对于某些大型企业，往往拥有多条生产线，同时生产相互替代或相互补充的产品，用需求交叉弹性分析各种产品之间的风险问题，从整体目标出发，统筹规划，协调好交叉产品的营销策略是十分必要的。例如，“柯达”及时放弃了“傻瓜”相机的专利和技术，虽然损失了“傻瓜”相机的市场，但总收益却从“柯达”胶卷的空前旺销、稳销中得到补偿，为公司求得了长期稳定的赢利。
企业可以利用需求的交叉弹性测定各部门之间的产品交叉关系，制定正确的产品竞争策略。例如，20世纪70年代末期，汽车业竞争加剧，美国通用公司和日本丰田公司在生产“经济车”方面竞争十分激烈。以生产小型、廉价、高技术的“绅宝”——“经济车”的小公司也面临抉择，要么改为生产汽车配件，要么继续生产“经济车”，要么争取生产“昂贵车”。“绅宝”公司通过对“昂贵车”的市场调查，分析预测出“昂贵车”的需求价格弹性以及相对于各种“经济车”的需求交叉弹性，于1979年推出全新的SAAB9000型蜗轮增压“昂贵车”，在与美国通用和日本丰田等“经济车”激烈的市场竞争中取得胜利，1983年的销售增长率达到42%，成为所有汽车行业中销售增长率最高的一家。小公司以少量的财力、生产能力却在激烈的市场竞争中脱颖而出，其原因之一就是受益于需求交叉弹性理论和方法。